Качественно оценить продуктивность и рентабельность всего бизнеса невозможно без понимания, как выстроены HR бизнес-процессы и налажено взаимодействие между подразделениями внутри компании.
Одним из инструментов для оценки экономической эффективности сотрудников является «Модель оценки управления человеческим капиталом» - это концепция анализа персонала как актива компании, предлагающая измерять экономическую эффективность сотрудников по четырем крупным блокам: приобретение, содержание, сохранения и развитие. В данной концепции предложены метрики и их расчет, по которым предлагается проводить оценку управления человеческим капиталом.
Предлагаемыми инструментами HR аналитики можно улучшить такие показатели, как: удержание талантов и результативных сотрудников, поиск новых идей для бизнеса, снижение затрат с помощью оптимизации производительности труда, решение проблемы нехватки персонала за счет внутренних ресурсов компании. Можно оптимизировать как сами процессы, так и работу с ними, построить взаимодействие между отделами и сделать выводы на основе реальных, а не придуманных данных.
Как правило, задача HR-а не только сделать анализ данных – собрать и обработать информацию, но и проверить гипотезы и на основании полученных выводов принять взвешенные и грамотные управленческие решения.
Каким же образом построить аналитический процесс?
Первый шаг — это разработка плана, определение бизнес-задач и постановка целей. Определение целей подразумевает тщательную подготовку: разработку гипотезы и её проверку. Например, показатель «текучесть кадров»: как он связан с показателями предыдущих периодов текучести, с инвестициями, например, в обучение или в найм сотрудников и т.д. Следует оценивать каждый параметр как сам по себе, так и его связь с другими HR-показателями, например, производительностью и результативностью труда.
Данные для обработки подчас приходится добывать из разных источников: кадровой или финансовой систем, CRM. Эту информацию необходимо привести к удобному и понятному виду. Для сравнения показателей в динамике могут понадобиться исторические данные, а для наиболее точного анализа подчас требуются показатели в реальном времени. Собирать и консолидировать информацию удобно с помощью HRM (Управление человеческим ресурсом) и HCM (Управление человеческим капиталом) систем. Современные информационно-аналитические решения имеют соответствующий функционал, а также возможности визуализации информации с помощью таблиц, графиков и диаграмм.
К выбору информации для анализа надо подходить серьезно, чтобы не пришлось сравнивать сладкое с красным. Нужно четко понимать, какую информацию анализируем, какими алгоритмами пользуемся, каким образом обрабатываем данные. Начинать надо с небольшого количества метрик, но делать анализ в области HR регулярно, постепенно наращивая объем в зависимости от целей и количества метрик.
Приведем пример HR-показателей на этапе «Приобретение персонала»:
• Расходы на наём
• Время на заполнение рабочего места
• Число новых сотрудников
• Число замещений
• Качество новых сотрудников
На что здесь важно обратить внимание: во-первых, время поиска, и часть показателей как раз направлены на этот параметр. То есть количество дней между размещением вакансий и приемом кандидата на работу. Он характеризует способности HR, внутренних или внешних, привлекать лучших кандидатов, их заинтересовывать, удовлетворив потребности компании.
Второй важный блок — это качество найма персонала. Это просто убедительный показатель профессионализма HR команды: если этот параметр низкий, то HR-команда тратит время и ресурсы не на тех кандидатов.
Третий интересный показатель - прекращение заполнения анкеты. Первичное касание с кандидатом в виде заполнения анкеты или теста, общения с чат-ботом, не должно быть детальным и долгим, потому что таким образом можно потерять хорошего кандидата. Поэтому, если не устраивает процент отсева кандидатов, нужно повышать этот параметр, а с ним лояльность кандидатов и качество найма.
Второй блок это – «Сохранение сотрудников», удержание лучших:
• Общий уровень увольнений (уходов)
• Процент добровольных уходов сотрудников (по желанию сотрудника) в различных разрезах
• Количество уходов работников в отношении к их стажу работы в компании
• Процент уходов среди руководителей высшего звена
• Расходы на текучесть кадров
• Удовлетворение от работы
Тут нужно обратить внимание на процент увольнения за первый год работы, потому что адаптация персонала - первая задача комплектования. Компания тратит много усилий, времени и денег на поиск кандидатов, а сотрудник уходит, не проработав год. И это общий недостаток работы с персоналом. Уровень удержания лучших кандидатов в организации повышает мотивацию и заинтересованность ключевых сотрудников.
Следующий этап - «Содержание»:
• Общие расходы на рабочую силу как процент от расходов на деятельность
• Средняя зарплата сотрудника
• Расходы на льготы как процент от всех расходов на компенсацию труда
• Средний балл деятельности в сравнении с прибылью на эквивалент полной занятости
Здесь в первых показателях фигурирует «Фонд оплаты труда». И это не только заработная плата, могут быть и иные способы поощрения. Нематериальная мотивация также играет большую роль для сотрудников.
Блок - «Развитие персонала»: метрики обучения и развитие.
• Расходы на обучение как процент от ФОТ / прибыли / …
• Общее количество часов обучения
• Среднее число часов обучения на сотрудника
• Часы обучения на функцию / должность
• Коэффициент окупаемости инвестиций от обучения
• Состояние духа сотрудников
И здесь опять необходимо отслеживать такой показатель как «процент увольнения в первый год работы». Потому что процессу адаптации, обучения и развития персонала, отводится огромная роль.
Кроме перечисленных важно обратить внимание на HR-метрики нового времени. Сейчас по-новому начинают выглядеть многие показатели: количество мужчин/женщин, сотрудников с наличием/отсутствием высшего или профильного образования, списки критичных должностей, данные по наличию детей, количество сотрудников, получающих повестку, приостановление трудовых договоров и так далее. Год назад буквально об этом не задумывались, сейчас это актуально для оценки потенциала компании.
Формат ведения аналитики зависит от количества и уровня принимающих решения руководителей, это определяет наполнение оперативных панелей управления. Какие показатели должны видеть топ-менеджеры и в каком виде - это задачи для грамотного HR-специалиста и автоматизированной системы агрегации HR данных.
Российская HR платформа БОСС состоит из двух взаимосвязанных решений: БОСС-HRM - системы управления персоналом, созданной на базе проверенного годами решения корпоративного уровня БОСС-Кадровик и системы БОСС-HCM – обеспечивающей автоматизированную процессную поддержку кадрового менеджмента.
Новая HR платформа БОСС обеспечивает информационную поддержку принятия решений в области ключевых задач управления человеческим капиталом менеджменту предприятий и организаций, предоставляя единое цифровое рабочее пространство современного уровня всем категориям сотрудников.
Одним из инструментов для оценки экономической эффективности сотрудников является «Модель оценки управления человеческим капиталом» - это концепция анализа персонала как актива компании, предлагающая измерять экономическую эффективность сотрудников по четырем крупным блокам: приобретение, содержание, сохранения и развитие. В данной концепции предложены метрики и их расчет, по которым предлагается проводить оценку управления человеческим капиталом.
Предлагаемыми инструментами HR аналитики можно улучшить такие показатели, как: удержание талантов и результативных сотрудников, поиск новых идей для бизнеса, снижение затрат с помощью оптимизации производительности труда, решение проблемы нехватки персонала за счет внутренних ресурсов компании. Можно оптимизировать как сами процессы, так и работу с ними, построить взаимодействие между отделами и сделать выводы на основе реальных, а не придуманных данных.
Как правило, задача HR-а не только сделать анализ данных – собрать и обработать информацию, но и проверить гипотезы и на основании полученных выводов принять взвешенные и грамотные управленческие решения.
Каким же образом построить аналитический процесс?
Первый шаг — это разработка плана, определение бизнес-задач и постановка целей. Определение целей подразумевает тщательную подготовку: разработку гипотезы и её проверку. Например, показатель «текучесть кадров»: как он связан с показателями предыдущих периодов текучести, с инвестициями, например, в обучение или в найм сотрудников и т.д. Следует оценивать каждый параметр как сам по себе, так и его связь с другими HR-показателями, например, производительностью и результативностью труда.
Данные для обработки подчас приходится добывать из разных источников: кадровой или финансовой систем, CRM. Эту информацию необходимо привести к удобному и понятному виду. Для сравнения показателей в динамике могут понадобиться исторические данные, а для наиболее точного анализа подчас требуются показатели в реальном времени. Собирать и консолидировать информацию удобно с помощью HRM (Управление человеческим ресурсом) и HCM (Управление человеческим капиталом) систем. Современные информационно-аналитические решения имеют соответствующий функционал, а также возможности визуализации информации с помощью таблиц, графиков и диаграмм.
К выбору информации для анализа надо подходить серьезно, чтобы не пришлось сравнивать сладкое с красным. Нужно четко понимать, какую информацию анализируем, какими алгоритмами пользуемся, каким образом обрабатываем данные. Начинать надо с небольшого количества метрик, но делать анализ в области HR регулярно, постепенно наращивая объем в зависимости от целей и количества метрик.
Приведем пример HR-показателей на этапе «Приобретение персонала»:
• Расходы на наём
• Время на заполнение рабочего места
• Число новых сотрудников
• Число замещений
• Качество новых сотрудников
На что здесь важно обратить внимание: во-первых, время поиска, и часть показателей как раз направлены на этот параметр. То есть количество дней между размещением вакансий и приемом кандидата на работу. Он характеризует способности HR, внутренних или внешних, привлекать лучших кандидатов, их заинтересовывать, удовлетворив потребности компании.
Второй важный блок — это качество найма персонала. Это просто убедительный показатель профессионализма HR команды: если этот параметр низкий, то HR-команда тратит время и ресурсы не на тех кандидатов.
Третий интересный показатель - прекращение заполнения анкеты. Первичное касание с кандидатом в виде заполнения анкеты или теста, общения с чат-ботом, не должно быть детальным и долгим, потому что таким образом можно потерять хорошего кандидата. Поэтому, если не устраивает процент отсева кандидатов, нужно повышать этот параметр, а с ним лояльность кандидатов и качество найма.
Второй блок это – «Сохранение сотрудников», удержание лучших:
• Общий уровень увольнений (уходов)
• Процент добровольных уходов сотрудников (по желанию сотрудника) в различных разрезах
• Количество уходов работников в отношении к их стажу работы в компании
• Процент уходов среди руководителей высшего звена
• Расходы на текучесть кадров
• Удовлетворение от работы
Тут нужно обратить внимание на процент увольнения за первый год работы, потому что адаптация персонала - первая задача комплектования. Компания тратит много усилий, времени и денег на поиск кандидатов, а сотрудник уходит, не проработав год. И это общий недостаток работы с персоналом. Уровень удержания лучших кандидатов в организации повышает мотивацию и заинтересованность ключевых сотрудников.
Следующий этап - «Содержание»:
• Общие расходы на рабочую силу как процент от расходов на деятельность
• Средняя зарплата сотрудника
• Расходы на льготы как процент от всех расходов на компенсацию труда
• Средний балл деятельности в сравнении с прибылью на эквивалент полной занятости
Здесь в первых показателях фигурирует «Фонд оплаты труда». И это не только заработная плата, могут быть и иные способы поощрения. Нематериальная мотивация также играет большую роль для сотрудников.
Блок - «Развитие персонала»: метрики обучения и развитие.
• Расходы на обучение как процент от ФОТ / прибыли / …
• Общее количество часов обучения
• Среднее число часов обучения на сотрудника
• Часы обучения на функцию / должность
• Коэффициент окупаемости инвестиций от обучения
• Состояние духа сотрудников
И здесь опять необходимо отслеживать такой показатель как «процент увольнения в первый год работы». Потому что процессу адаптации, обучения и развития персонала, отводится огромная роль.
Кроме перечисленных важно обратить внимание на HR-метрики нового времени. Сейчас по-новому начинают выглядеть многие показатели: количество мужчин/женщин, сотрудников с наличием/отсутствием высшего или профильного образования, списки критичных должностей, данные по наличию детей, количество сотрудников, получающих повестку, приостановление трудовых договоров и так далее. Год назад буквально об этом не задумывались, сейчас это актуально для оценки потенциала компании.
Формат ведения аналитики зависит от количества и уровня принимающих решения руководителей, это определяет наполнение оперативных панелей управления. Какие показатели должны видеть топ-менеджеры и в каком виде - это задачи для грамотного HR-специалиста и автоматизированной системы агрегации HR данных.
Российская HR платформа БОСС состоит из двух взаимосвязанных решений: БОСС-HRM - системы управления персоналом, созданной на базе проверенного годами решения корпоративного уровня БОСС-Кадровик и системы БОСС-HCM – обеспечивающей автоматизированную процессную поддержку кадрового менеджмента.
В целом, платформа БОСС поддерживает, сопровождает и предоставляет данные по всем задачам, связанным с учетом кадров, управлением штатной структурой, расстановкой и комплектованием персонала, охраной труда и учетом рабочего времени, расчетами с персоналом, перечислениями в фонды и уплатами налогов. Кроме того, блок HCM автоматизирует процессы управления организационным построением персонала, профилированием и оценкой сотрудников, их развитием и вовлеченностью, качеством, мотивацией и эффективностью. БОСС-HCM ориентирована на вовлечение всего персонала компаний в HR-бизнес-процессы компании и предоставляет неограниченные возможности мобильной и удаленной работы для сотрудников.
БОСС-HCM разрабатывается при поддержке Российского фонда развития информационных технологий (РФРИТ).
Новая HR платформа БОСС обеспечивает информационную поддержку принятия решений в области ключевых задач управления человеческим капиталом менеджменту предприятий и организаций, предоставляя единое цифровое рабочее пространство современного уровня всем категориям сотрудников.
Использование современных средств накопления и обработки HR-данных помогает специалистам по работе с персоналом осознанно выбирать кадровую политику, принимать решения на основе выверенных данных, что позволяет наладить эффективную работу сотрудников компании.